從市場購買的成衣總有長短松緊問題，因為廠家用大樣本的平均尺寸做衣服。可是，禍首卻不是廠家。要責備就怪比利時人凱特勒（Adolphe Quetelet），是他開啟了“平均值”的認識方法。 

如今，各類商業管理知識大多基于平均值的數據分析。平均值認識方法視偏差為敵，但引發創新的機會就隱藏在偏差之中。要解放創新能力，需要反對平均值思維。

最早的“平均值”理論 成為主要分析工具

平均值認識方法曾經也救過許多人的命。1830年，借用天文學統計平均值的方法，凱特勒對人的社會行為和能力做了平均值分類，他希望以此建立社會管理的科學系統。1854年，英國倫敦發生霍亂。斯諾醫生（John Snow）運用平均值統計方法找出病源，成功地實施了一場公共衛生管理。凱特勒的平均值認識方法和它顯現的一系列應用效果開啟了歐洲19世紀的大數據運動，一時間，歐洲各國開始大量收集出生率、死亡率、發病率等公共數據，而他的平均值計算方式成為主要數據分析工具。

不受批判檢驗的成功方法極容易異化為統治性的思維定式。平均值也是這樣從一個方法演變為一套有統治地位的思維。從公共衛生管理開始，平均值被廣泛地運用到教育和工業生產中，成為理所當然的管理邏輯。

達爾文的表親—高爾頓（Sir Francis Galton）不僅用平均值對社會各個階層分類，還用它將社會劃分為杰出的人、平常的人和愚笨的人。一時間，統計方法異化成為統治工具。當平均值思維傳到美國，它甚至變成具有倫理價值地位的數據指標。在克利夫蘭，研究者統計15,000名美國婦女的身體特征，用平均值方法建立“正常美國女人”（Norma）的體型特征，而偏離這一平均值者，就被視為不正常。

平均值思維定式被廣泛運用到社會活動管理中。在19世紀的英國，它被用來證明“杰出的人”就一切都出色。在20世紀初的美國，符合平均值標準等同于和社會倫理價值相一致。平均值思維也延伸到商業管理中，它成為科學管理的泰勒主義和后來的六西格瑪（Six Sigma）品質控制方法。

在已知領域中，平均值方法有助于提高效率；但對于未知現象，它卻容易模糊個性特征，泯滅多樣性，限制對創新解方的搜尋動力。

3M是平均值思維的受害者

3M一向以產品創新著稱，麥克納尼（James McNerney）做總裁后，其創新地位一路下滑。他實施六西格瑪（Six Sigma）管理，提高了生產效率，卻抑制了創新文化。發明3M貼紙（Post-it）的尼克森 （Geoff Nicholson）就直截了當地說：“六西格瑪扼殺了創新力”。2005年麥克納尼離職后，新總裁旋即取消了研發部門的六西格瑪（Six Sigma）計劃。

平均值思維容易泯滅個性特征。對此，哈佛的教育心理學家菲舍爾（Kurt Fischer）和羅斯（Todd Rose）有全面的分析。從凱特勒、高爾頓到泰勒主義和六西格瑪（Six Sigma），平均值方法演變為社會管理的主流思維。如果不加分辨，它既不利于需要個性張揚的創新，還會掩蓋組織錯誤的真正原因。

在《終結平均》一書中，羅斯解釋了美國空軍戰斗機失誤頻繁的一個重要原因：駕駛艙是按照飛行員身體特征的平均值設計的，可飛行員不是按平均值出生的。當他們必須在少于半秒鐘內做出判斷和行動時，完美的平均值系統和不完美的操作員之間的矛盾就容易導致一系列事故。后來，美國空軍強迫制造商改變設計，讓座艙能隨飛行員的個性做局部調整，讓系統適應個人，而非個人適應系統后，事故率降低，作戰水準也得到了提升。

類似的現象在危機管理中也很普遍。強調運營效率的企業習慣于平均值思維，他們往往把學習最佳表現和重復標準流程當作管理的全部。危機發生后，他們又回到常規的流程中，忽視危機中出現的偏差，浪費了偏差中蘊含的創新和突變的種子。而富有創造力的企業則善于理解偏差和小概率事件，從中挖掘創新的可能性。

以特斯拉電動車為例，它的電池曾經位于后部，正常行駛沒問題，但遇到撞車就有爆炸的隱患。多次事故報告后，特斯拉把電池設計放到底盤部位，就避免了這一隱患，甚至可以讓車行駛得更平穩。

平均值思維是企業學習策略的大問題

在它影響下，學習成為個體適應系統的趨同活動，因為不會學錯，也不能捕捉偏差中的新秩序信號，組織缺失創新改造的機會。

對于因循舊法并穩健守成的管理者，平均值方法是有效的組織原則；但追求創新的管理者就必須學會極值管理，即如何尊重被管理者的個性差異，如何利用多元、多樣性中的意愿和能量。

根據羅斯等人的教育心理學研究成果，我們看到個性極值管理的三項思維原則：

原則1）人的創造天賦是一組參差不齊的組合。

籃球比賽中，投籃、籃板、傳球、斷球、劫球都重要，但五項全能的球員只有萬分之一，管理者要像教練一樣善于組合各種天賦，而非要求大家一般齊。 

原則2）營造發揮創造力的情境比選擇符合要求的高智商的人更重要。

在羅斯的研究中，一家軟件公司改變過去看簡歷招聘工程師的做法，他們直接把應聘的人放到工作環境中，看個人與環境互動的成效。多項實驗顯示，情境與素質是一對不可分的互動因數。

原則3）讓天分有自由發展和蔓延成長的網路狀管道。

羅斯發現，那些員工滿意度高，同時業績出色的企業都有共性：它們的內部成長機制是一套鼓勵交叉發展和允許個性組合的動態系統。模仿美劇《億萬富翁》，有一些企業也開始設置“心理服務主任”，其職責在于傾聽員工內心的愿望，并建議符合個性的職業規劃。“物之不齊，物之情”，創新從尊重個性開始。