識(shí)學(xué)株式會(huì)社創(chuàng)辦人安藤?gòu)V大為讓“識(shí)學(xué)”，普及于社會(huì)，創(chuàng)立了識(shí)學(xué)株式會(huì)社，以作為一種能使人和公司成長(zhǎng)的管理方法，借由口碑傳播而逐漸廣為人知。所謂“識(shí)學(xué)”，其實(shí)是“認(rèn)識(shí)數(shù)學(xué)”的簡(jiǎn)稱(chēng)。他認(rèn)為，在工作場(chǎng)域，人如果想要對(duì)其他人、事、物有正確的認(rèn)識(shí)，減少錯(cuò)誤的認(rèn)知，以提高工作效率，其關(guān)鍵就是要對(duì)“數(shù)學(xué)”類(lèi)的公式，有正確的認(rèn)知觀及實(shí)踐方法。
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在組織中，“無(wú)可取代的人”會(huì)一直停留在目前的位置；而“以齒輪之姿發(fā)揮作用的人”，才能成為人上之人。乍看似乎應(yīng)該相反，但不幸的是，這才是真理，不是成為“無(wú)可取代的人”，而是成為“不可取代的齒輪”。
「未機(jī)制化團(tuán)隊(duì)」的唯一特征
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機(jī)制化有個(gè)大前提，就是要“遵守期限”。要先能做到最基本的遵守期限，機(jī)制才有辦法發(fā)揮作用。以“報(bào)告、聯(lián)系、商量”為基礎(chǔ)，必須徹底遵守期限，否則就無(wú)法有任何進(jìn)展。
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舉例來(lái)說(shuō)，假設(shè)某項(xiàng)工作已經(jīng)設(shè)定好截止期限，若部屬事先已經(jīng)知道這樣的時(shí)間估算太樂(lè)觀，很可能會(huì)趕不上期限，就必須及時(shí)回報(bào)并提出“目前的工作量實(shí)在很大，請(qǐng)?jiān)试S我更改截止期限。”之類(lèi)的請(qǐng)求。
無(wú)視規(guī)則”摧毀團(tuán)隊(duì)的瞬間
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“如果太陽(yáng)升到最高點(diǎn)時(shí)還沒(méi)登頂，就要立刻原路折返?！睋?jù)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)的登山者都能夠果斷地做出這樣的判斷。
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由于會(huì)有像是“明明就快到了。”、“好不容易來(lái)了，真是可惜。”這樣的個(gè)人情緒，所以要通過(guò)“機(jī)制”來(lái)做出明確的決定。然而，這樣的判斷，外行人是做不來(lái)的。
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若是沒(méi)有人負(fù)責(zé)下判斷，情況會(huì)如何呢？常常會(huì)變成多數(shù)人決定，或是隨當(dāng)下氛圍決定。例如，“嗯，應(yīng)該到得了吧！”也就是，采取精神論而忽視規(guī)則。萬(wàn)一有人因此受害，大家很可能就會(huì)以“這是全員一起做的決定”為借口來(lái)逃避責(zé)任。
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雖說(shuō)大部分工作都與人的生死無(wú)關(guān)，但其基本原理仍與此相同。敷衍隨便的決策方式，就算是一群“外行人”也做得出來(lái)。真正的專(zhuān)業(yè)會(huì)決定規(guī)則，畫(huà)出界線，并徹底遵守機(jī)制。正因如此，才能站在“他人之上”成為人上人。
只要回歸機(jī)制，就能不斷“創(chuàng)新”
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為了成為人上人，針對(duì)“來(lái)自實(shí)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的信息”進(jìn)行判斷，可說(shuō)是非常重要。換句話說(shuō)，要在自己的責(zé)任范圍內(nèi)、在被賦予的權(quán)限之中，畫(huà)出界線并做決定。通過(guò)這樣的機(jī)制，每個(gè)人才能清楚知道自己該做什么，并采取行動(dòng)。由于有了界線，因此在界線內(nèi)就是安全的。
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跨部門(mén)處理某些工作時(shí)，也是同樣道理。這是發(fā)生在某家制造商的業(yè)務(wù)身上的真實(shí)故事。一般來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售自家部門(mén)的商品可謂理所當(dāng)然，但有時(shí)在某些顧客那里，其他部門(mén)的產(chǎn)品似乎比較有機(jī)會(huì)成交。這時(shí)，業(yè)務(wù)應(yīng)該會(huì)有如下的兩種矛盾與糾結(jié)的想法：
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?“畢竟對(duì)自己沒(méi)有任何好處，所以就算了吧！”
?“多少可以增加公司整體的銷(xiāo)售額，或許還是處理一下比較好。”
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據(jù)說(shuō)，這個(gè)真實(shí)故事的主角，必定采取后者的想法，會(huì)為其他部門(mén)牽線，把顧客介紹過(guò)去。然而這是因?yàn)?，一旦之后做成生意，最初牽線的人也會(huì)獲得分?jǐn)?shù)。該公司就是像這樣，當(dāng)有別的部門(mén)幫忙做球時(shí)，便將之轉(zhuǎn)換為分?jǐn)?shù)以納入其績(jī)效評(píng)價(jià)。
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若公司具有這樣的機(jī)制，員工們每天會(huì)怎么工作呢？員工們可能會(huì)試著熟悉自家公司的所有產(chǎn)品，而不只是局限于自己負(fù)責(zé)的。
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由于有機(jī)制，人就會(huì)動(dòng)起來(lái)，跨部門(mén)便會(huì)連結(jié)起來(lái)。若是只靠精神論主張“應(yīng)該要清楚了解自家公司的所有產(chǎn)品”、“請(qǐng)大家要跨部門(mén)溝通”、“若是愛(ài)公司應(yīng)該就做得到”諸如此類(lèi)的說(shuō)法，想必只會(huì)讓部分較積極自主的人動(dòng)起來(lái)而已。人都是因?yàn)橛袡C(jī)制、有好處時(shí)，才會(huì)動(dòng)起來(lái)。
依賴(lài)個(gè)人化的組織
也許有人會(huì)質(zhì)疑，或許一開(kāi)始根本就不該分成不同部門(mén)來(lái)營(yíng)運(yùn)。然而，分部門(mén)可讓各自的角色變得明確，更專(zhuān)注于工作上。這樣的“垂直分割”其實(shí)是基礎(chǔ)。若是因此發(fā)生協(xié)作不良問(wèn)題，就只好建立橫向跨越的機(jī)制來(lái)解決。發(fā)起跨部門(mén)的新項(xiàng)目時(shí)也是如此，為項(xiàng)目任命新的負(fù)責(zé)人，建立新的金字塔形組織，結(jié)構(gòu)都是一樣的。
感覺(jué)起來(lái)，扁平狀態(tài)的速度似乎比較快，但其實(shí)不然，那是錯(cuò)覺(jué)。扁平只對(duì)部分行動(dòng)自如的人來(lái)說(shuō)，更容易有所進(jìn)展而已，這正是所謂“個(gè)人化”的狀態(tài)。
真正重要的是，要讓任何人都能夠發(fā)揮作用，所以必須建立組織的機(jī)制，并使其運(yùn)作。并非因?yàn)槭?/span>“好人”，所以做事；也不是因?yàn)?/span>“積極進(jìn)取”，所以做事。組織依賴(lài)“人原本的性格”來(lái)運(yùn)作，并不是一個(gè)好的狀態(tài)。
對(duì)于個(gè)人化，組織往往不知不覺(jué)地就忽視不管了。我想各位的公司里，應(yīng)該也有那種會(huì)主動(dòng)去做別人不做的工作的人。公司會(huì)十分依賴(lài)，并占他們的便宜，終究這樣的人會(huì)覺(jué)得“只有我吃虧”，于是便離開(kāi)該組織。
誰(shuí)是該負(fù)責(zé)的人？誰(shuí)該要做什么？一開(kāi)始就要決定好，如此一來(lái)，就能“不斷地創(chuàng)新”。公司的新事業(yè)及新項(xiàng)目，就該以這種方式產(chǎn)生出來(lái)。
