自Covid-19于全球大流行后，疫情的反復不定迫使企業必須隨時準備不同的應變方案，并接受多元的工作形態，德勤在“重返工作場所”調查顯示300名企業高級主管中發現有68% 將采用實體、遠程并存的混合辦公模式。

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當混合辦公潮已成職場新常態，研究調查顯示，后疫情時代，有近5成企業與工作者“回不去了！”未來“混合辦公”將成為接下來的工作趨勢，企業必須更有條理、審慎的思考，在經營需求之下，如何塑造未來的人員與工作管理模式。

人才是組織邁向未來的發展關鍵，在疫后時代，如何在新形態的工作模式下推動務實的管理作為，以下分享4項疫后混合辦公下的人才管理重點，分別為：“人才招募、績效管理、公平與包容，及工作場域設計”。

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隨著疫情的變化，企業必須重新架構高效率的招募流程，可考量下列兩個方面：

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?人才獲取速度：線上招募簡化了征才的繁復流程，同時也擴大可接觸的人數，不受場域空間所限，流程前段的招募執行，可提高線上作業的效率。

?特殊人才招募：針對需要特殊技能、難以尋得的職位，企業可通過線上招募觸及多元人才，而不受限于單一地區，擴大人才庫，可大大提高尋找合適人才的可能性。

績效管理：強化員工表現與提高生產力

遠程工作環境下如何保有員工的生產力，一直是疫情后廣受大眾討論的熱門話題。管理者擔心遠程工作無法實際看到員工的工作情況，個人績效表現難以管理、衡量，可能因此使員工怠惰、降低表現。為解決此疑慮，針對混合辦公模式，德勤提出七項提高員工表現、生產力的績效管理作法：

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?傳達共同的結果與期望：與員工清楚溝通結果的重要性，讓員工了解自己在實現目標中所扮演的角色。

?定義重要的行為、團隊規范和價值觀：定義組織的價值觀與符合組織文化的工作行為，有助于形成組織文化與團隊士氣。此外，將實體與線上工作者建立相應的團隊規范，以確保工作與生活之間的界線。

?建立具體目標，以定義個人成果和生產力衡量標準：以客觀、可衡量指標作為目標設定，依此建立個人表現衡量標準，并搭配重新審視、調整修改的機制。

?在團隊內部和團隊之間創建目標的透明度：在團隊內或團隊之間建立可見性的目標，減少信息不對稱，也可幫助員工更了解彼此的最新狀況。

?經常關懷、檢視員工工作情況：定期關懷、檢視員工工作、生活的情況，若有問題能即時發現、解決。

?根據目標明確定義績效標準：依目標明確定義績效標準，提供客觀的績效衡量。在混合辦公情境下，難以直接觀察到員工的工作表現，因此評估時不僅考量產出，還可考慮工作的品質、執行的效率、創造的價值等方向。

?績效與獎酬掛鉤：使用工作目標實現的指標來建立薪酬制度，讓員工清楚了解績效如何推動薪酬制度。

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公平性與包容性：建立良好的溝通與管理

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疫情期間在線上的虛擬空間中遠程工作，人員的互動階層一致且較為扁平，削弱結構化的層級組織，且提高員工被團隊接納的感覺。以混合辦公模式重返工作后，可能會改變此平衡，相較于回歸實體場域的員工而言，遠程工作的員工可能會認為自己錯過了許多機會。如何減輕此問題，德勤建議可以參考以下作法：

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?提供溝通渠道：主管可定期確認員工工作情況，針對遠程工作者更要保持溝通渠道的暢通，讓遠程工作的員工能在遇到困難時表達需求。

?項目管理方式：可采用項目管理的方式，讓實體、遠程工作的員工了解整體工作進展，亦方便主管掌握員工進度。

?職業生涯發展機會：提供實體、遠程工作員工相等的訓練發展、輪調、晉升機會與選項，讓員工具有平等的發展。

?全面考量員工需求：實體工作與遠程工作者處在不同環境下工作，組織的政策或工作執行需同時顧及雙方需求，例如：線上會議需確保遠程工作者也有表達意見的時間、注意環境收音是否能讓遠程工作者清楚聆聽等。

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工作場域設計：創造靈活共享空間

混合辦公的模式下，工作已不受限于特定場所，辦公室、家里、咖啡廳、共享辦公室等皆可是工作的地方。企業可先針對員工需求提供工作場所的選擇，或調整現有的辦公室空間，鼓勵員工于最具工作效率的地方工作。

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?探索新工作場所：一般的混合辦公模式為實體在辦公室與遠程在家兩者相混合，而支援遠程工作的工作場所則稱為“衛星辦公室”。衛星辦公室類似于企業于各城市、地區設立的小型辦事處，提供員工機動性上班的選擇，同時也幫助企業降低辦公室成本。

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?工作場域設計：企業可通過現有空間重新設計，更貼近混合辦公模式的需求。針對辦公室，企業提供實體工作者足夠的互動與討論空間；針對遠程工作者，企業也應提供相關的數字設備、協作工具，且在建構數字工作環境時，應考量組織成員的數字成熟度差異，設計能符合知識程度的數字工具使用教學課程以及鼓勵機制，創造實體辦公室與虛擬辦公室并行運作的共享機會。

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韌性管理法 打造堅韌團隊

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新時代的人才管理，不僅是疫情的緊急應變，更是體現“韌性組織”的實務作為，從混沌中復原，找回企業的運行步調，開拓新的發展契機。少數企業在疫情趨緩后即放緩轉型的步調，近期病毒的反復不定則再次彰顯貫徹變革的必要性，切莫停下腳步，檢視組織現存的問題。

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以混合辦公等“未來的工作”為基礎情境，進而重新擬定人才管理策略，推動務實作為并貫徹執行，身為企業高級領導者的各位，此時正是積極倡議布局未來的關鍵時刻，具有遠見且放眼未來的人才發展愿景，才能打造極具成長動能的堅韌團隊。