在杜拉克看來，決定管理效能的因素，不是資本、不是技術，而是經理人的愿景、奉獻與正直，因為真正執行管理的是「人」。管理的成敗與經理人息息相關。因此，經理人必須扮演模范生角色，除了性格特質，所做所為都很重要，只有肩負作育英才大任的老師可堪比擬。

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企業家只需助手協助經營發展到需要管理階層，這個轉變猶如事物從液態轉變為固態，物理學家稱之為「相變」（change of phase），即是從一種狀態、一種基礎結構，躍入另一種狀態。企業家史隆的例子顯示，這可以在同一個組織中達成。但史隆領導的通用汽車重整也顯示，除非基本觀念、基本原理及個別愿景有顯著改變，否則不可能達成這種相變。

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我們可以把老福特試圖運作的企業和史隆設計的企業，分別比擬為兩種不同的生物：前者是外覆硬殼的昆蟲，后者是有骨架的脊椎動物。根據英國生物學家達西．湯普森（D'Arcy Thompson）的研究顯示，外覆硬殼的昆蟲只能成長進化到一定尺寸與復雜性。此外，陸地動物必須有骨架，可是骨架并非由昆蟲外覆硬殼的基因演化而成，它是一種不同的器官。同理，當企業發展到一定規模與復雜性，就會需要管理階層，然而管理階層雖取代業主企業家的「外殼」架構，卻不是繼承者，而是替代者。

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企業何時會到達必須從「外殼」轉變為「骨架」的階段？大約是在員工人數落在三百人至一千人的規模之間；或更重要的是復雜程度的增加。當許多任務必須以合作、同步、溝通方式執行時，企業就需要經理人及管理階層，否則情況會失控，計畫無法化為行動。更糟糕的情形是，一個計畫的不同部分以不同速度與時間朝向不同目標。在這種情況下，也許產品仍然很優異，人員仍然能干賣力，老板仍有很強的能力與個人力量，但企業將開始慌亂失措、停滯不前。如果不轉變成以經理人及管理結構為骨架，企業很快就會走下坡。

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就像年輕的西門子、巖崎及列寧一樣，亨利?福特不想要經理人，結果只是誤導了經理人，不當指派工作，造成猜忌、低迷士氣，公司混亂無章，阻礙或打擊管理人員。工作永遠躲不掉，管理階層唯一的選擇是把工作做好或做不好。工作做好與否，決定企業將繼續生存繁榮，或衰退而一蹶不振。

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本文摘自《杜拉克管理學套書》由《天下雜志出版》授權