被譽為「世紀經理人」、「全球第一CEO」、「美國當代最成功、最偉大的企業家」，1981年開始執掌GE的20年間，成為全球市值最高的公司之一的前GE CEO杰克．韋爾奇，于今年3/1去世，享壽84歲。

名人檔案×前GE CEO  杰克?韋爾奇

韋爾奇出生于麻州的愛爾蘭裔天主教家庭。大學期間是個曲棍球隊員。取得化工學士后，又到伊利諾大學攻讀碩士及博士。1960年進入GE公司，1981年成為GE第八任CEO。韋爾奇帶領GE公司的二十年間，讓GE的市值暴漲四千億美元，躋身全球最有價值的企業之列，成為全球企業追求卓越的楷模。

杰克．韋爾奇在GE四十年的職業生涯中，他帶過三人團隊，也管過三萬人的事業部門；曾處理萎靡不振的生意，也經手過急速成長的業務。歷經裁員、收購、裁撤、組織危機，還有經濟起飛及衰退，他如何在卸任前，使GE市值暴漲4千億美元，獲利由16億美元躍升至272億美元，成為全球成長最快、獲利能力最高的公司之一？

招募要看贏家特質

當我對企業界發表演說，有時會碰到令我張口結舌的問題，我只能回答：我完全給不出正確答案。比方說，在圣地牙哥的一場保險業高階主管會議上，有位女士站起來說：「徵才面談的時候，哪一個問題能幫你決定該錄用誰？」

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我搖搖頭，說道：「哪一個問題？我想不出來是哪一個。你覺得呢？」她答道：「所以才問你啊！」聽眾哄堂大笑，當然是因為我被考倒了，但也可能是因為他們深有同感。招募人才不容易。請到優秀的人才更是難上加難。

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況且，談到贏，沒有什麼事情比找到合適的人來做事更重要。世界上任何高明的策略和先進的科技，少了優秀人才去運用執行，都不能見到成效。

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嚴選人才的三塊試金石

你在考慮將某人安插到某個職位前，他必須先通過三塊試金石的檢驗。請記住：這個篩選工作應該在招募程序展開時進行，絕非等到要簽署聘用合約時才考慮。

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第一塊試金石：人品正直（integrity）

人品正直的意思有點含糊籠統，所以，請容我說明我自己的定義。人品正直的人會實話實說，信守承諾。他們對做過的事勇于負責、承認錯誤、處理善后。他們了解法令、行規和公司成文與不成文的內規，并且守法。正直的人會遵守規則，并以正當的方式一決勝負。

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要怎麼看出一個人的人品是否正直？如果應徵者是公司內部員工，這就很簡單；你也許看過他的處世態度，或是認識那些了解他的人。至于來自公司外部的應徵者，你便得憑藉名聲和照會。不過，這些方法未必萬無一失。你同時得靠自己的直覺。這個人看起來是否真誠？他對錯誤能坦然面對嗎？他能否以同樣坦率審慎的態度來談論自己的生活？隨著年歲增長，許多人會對一個人的品格操守培養出直覺。請大膽運用自己的直覺判斷。

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第二塊試金石：聰明才智（intelligence）

這倒不是說應徵者必須讀過莎士比亞，或者有能力解開復雜的物理習題，這里指的是應徵者應該擁有強烈的求知慾，知識廣度夠，能在當前復雜的世界中，和其他聰明人共事，或者領導其他聰明人。

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人們有時候會把學歷和聰明才智混為一談。我初進職場時，自然也犯了這種毛病。然而，隨著經驗累積，我了解到聰明人來自各式各樣的學校。我認識許多絕頂聰明的人物，他們是哈佛或耶魯的畢業生。但是，與我共事過的幾位優秀高階主管，則是畢業于羅德島普洛維登斯（Providence）的布萊恩特大學（Bryant University）和愛荷華州的杜標克大學（University of Dubuque）等學校。

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奇異有幸能夠網羅這些人才齊聚一堂。我的論點在于，講到一個人的聰明才智，應徵者的教育背景只占一小部分。

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第三塊試金石：人格成熟（maturity）

成為贏家的第三個基本特質是人格成熟（maturity）。順帶一提，這和實際年齡無關。不論你的年紀大小，你都可能擁有成熟的人格，也有可能不夠成熟。無論如何，某些特質似乎能代表一個人已經長大：這個人能夠忍人所不能忍，也能應付壓力和挫折；相對的，處于順境時，他享受成功的歡愉，卻也不忘保持謙虛，成熟的人會尊重別人的情緒。他們充滿自信，卻非傲慢自大。

說真的，成熟的人常帶有幽默感，特別是開得起自己的玩笑！成熟和正直一樣，缺乏衡量的準則。你同樣必須依賴照會、名聲，最重要的是──自己的直覺。

4-E與1-P架構

4-E架構花了我好幾年的時間才摸索成形。當然，別人也有足以打造致勝團隊的架構。然而我發現，年復一年，這個4-E架構不論在哪個行業或哪個國家，都能創造成效。

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第一個Ｅ：正面能量（positive energy）

前面談領導的章節已經論及這個特質。正面能量意指往前沖的能力，也就是從實際行動中獲得成長，享受變化。擁有正面能量的人，通常外向樂觀。他們很容易和別人交談、做朋友。他們從早到晚都保持神采奕奕，極少露出疲態。他們樂在工作，從不抱怨工作辛苦。他們也喜歡玩樂。擁有正面能量的人，熱愛人生。

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第二個Ｅ：鼓舞他人（energize others）的能力

正面能量能激勵他人振作。懂得激勵別人的人，能夠鼓舞團隊去做不可能做的事，并在進行的過程，樂在其中。事實上，這種人能吸引別人搶破頭，找機會和他們共事。

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鼓舞他人不只是做做「巴頓將軍式」的演說。你必須深入了解你的業務，也要具備強大的說服力，能講得頭頭是道，以激起他人的斗志。

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夏琳?貝格利（Charlene Begley）正是鼓舞士氣的絕佳例子。她于1988年加入GE，任職財務管理儲備干部。后來幾年，經過多種職位的歷練，獲選執行GE交通運輸業務的「六標準差」計畫。此時，她的領導能力開始大放異采。她帶領的團隊受到她盡心竭力投入工作的鼓舞，六標準差計畫因此推行得有聲有色，得到全公司的矚目。

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貝格利鼓舞士氣的能力，很難細說分明，那是各種技巧融會貫通的結果。她長于溝通，能把目標定義得十分清楚。她工作非常認真，為人卻不至過于嚴肅。其實，她相當風趣，樂于把功勞歸給別人。她總是那麼愉快樂觀，不管工作有多困難，一定能夠完成。

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貝格利激勵六標準差團隊的能力，是她在GE公司出類拔萃、平步青云的關鍵特質之一。在推行六標準差并擔任另外兩項領導工作后，她先獲擢升為GE企業稽核單位的主管，再晉升為GE自動化事業部（GE Fanuc Automation）的執行長。如今，三十八歲的貝格利已是GE年營業額高達三十億美元的鐵路事業部的執行長兼總裁。

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第三個Ｅ：當機立斷（edge），也就是勇于做出「是或非」的困難決定

這個世界充滿灰色地帶。任何人都可以從各種不同的角度看某個問題。有些聰明人有能力從不同的角度切入，他們也真的會去追根究柢分析。但是，有效率的人，曉得什麼時候該停止評估，就算手邊資訊不夠完整，也能當機立斷。無論層級高低，經理人如果躊躇不決，是再糟糕不過的事。這種人老是說：「一個月后再回來討論，到時我們再仔細地重新檢討。」或者，更可怕的是，當面贊同你，可是，后來有其他人在場時，他又改變心意。我們把這種優柔寡斷的人叫做拖泥帶水型主管。

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多年來，我任用過的一些聰明人，有不少來自顧問業。他們就是很難當機立斷，特別在負責實務運作的時候。每次一碰到狀況，他們總想出太多方案，這反而阻礙他們采取行動。這種猶疑不決的個性，造成他們所屬的組織欠缺作為。結果，這也成了他們個人的致命缺陷。

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第四個Ｅ：執行力（execute），完成任務的能力

第四個E似乎毋庸贅述，但是GE多年來一直只強調前三個E。我們以為這些特質已經夠了，并據此評量數百名員工，評量結果可歸類于「高潛力」的人不少，其中也有許多獲得晉升至管理職。

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那段期間，我和GE的人資主管比爾?柯納提（Bill Conaty）前往各單位參加人事考評會議。會議中，我們拿著一張文件，上面貼有每位經理人的照片，附上所屬主管給他的績效評語，并畫出三個圓圈，代表我們那時使用的三個E。每個E會涂上顏色，表示這位經理人的表現優劣。例如，正面能量涂滿半個圓圈，鼓舞他人涂滿一整個圓圈，當機立斷則只涂了四分之一個圓圈。

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某個星期五晚上，訪視中西部業務單位一整個星期之后，柯納提和我飛回總公司，一頁頁翻閱三個圓圈都涂滿的高潛力員工的資料。柯納提轉頭對我說：「杰克，我們好像漏了些什麼。我們網羅了這些優秀人才，可是有些人的績效卻奇差無比。」我們漏掉的，就是執行力。

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結果顯示，你或許具備正面能量、善于鼓舞士氣、并能當機立斷；然而，你還是無法抵達終點線。執行力是種不凡、獨到的能力，代表一個人懂得如何化決策為行動，克服阻力、混亂或者始料未及的障礙，往前推進，直到完成。具備執行力的人很清楚，做出成果才能致勝。

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如果候選人具備四個E，接著得看最后一個P，那就是熱情（passion）。我所謂的熱情，是指發自內心深處對工作產生真正熱忱的人。有熱情的人打從心底希望同事、下屬和朋友能夠勝出。他們熱愛學習與成長；若是身邊有志同道合的人，更大感振奮。

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不過有趣的是，熱情洋溢的人不只樂在工作，他們往往對每件事都是興味盎然。他們可能是運動迷，或者積極擁護母校，要不就是政治狂熱分子。不論在哪方面，他們總是充滿生命力。

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既然致勝要靠人來完成，「以人為本」成為致勝的基本準則是非常自然的。在威爾許先生看來「以人為本」不是用來裝飾公司門面的漂亮口號，更不是每天充當好好先生；人盡其才，賞罰分明，人人有尊嚴才是「以人為本」的核心。

好書推薦

《致勝》韋爾奇給經理人的二十個建言

出版社：天下文化出版社

作者：杰克?韋爾奇

作者透過親身經驗分享他不斷嘗試、持續檢討、從每天面對的挑戰中發展出來的實戰工具。用最淺白的話，解釋最艱澀的專有名詞。經過他一番解說，讀者很輕易就能理解其精神與價值。其寫作風格直率而坦白，就像面對面聽他分享一輩子的絕學。