小米在零售產業里，通過經營粉絲群拉近品牌跟消費者的距離，品牌與消費者愈近，銷售轉化率就會愈高、企業獲取利潤的成本愈低。以“求量”又“保質”的營運策略，在品牌市場開花結果，顛覆了一般人對創新的保守定義。

顛覆傳統的獲利模式

2011年8月，當“小米手機”以1,999元人民幣的價格出現在中國市場時，很多人以為那只是一個新的山寨手機品牌而已。但是仔細一看規格，它的高通（Qualcomm）雙核心處理器和800萬畫素相機，不免讓人懷疑：推出這種產品有沒有獲利的空間？

的確，小米手機在產品本身幾乎沒有獲利的空間，就像現今的汽車市場一樣。賣新車的利潤微薄，車廠的主要獲利來源是售后服務。不過手機不像汽車一樣，需要定期保養維修，廠商當然也沒有這么高的售后服務獲利空間。到底一支售價1,999元人民幣的手機，要靠什么賺錢呢？

“質”與“量”能二選一？

談到創新，“小米”是亞洲最具代表性的品牌之一。從早期的移動電源、手機，一直到近年來深入消費者生活、無所不在的各種家電產品，小米一方面在主力產品的銷售量驚人，另一方面，又不斷推出新產品與新服務，可說是以兼具“質”與“量”的方式，持續地開疆辟土。

在這個處處講求“創新”的年代，小米的成功經驗不僅值得電子產品或品牌廠商借鏡，力求轉型的傳統產業，其實都可以從中學習與反思。有些公司太專注“質”，但是沒有足夠的“量”（銷售量、營業額）來支撐營運；也有些公司靠爆紅產品沖出了“量”，卻無法維持創新與研發的“質”，最后淹沒在紅海市場當中。

小米有大量生產的標準化產品沖刺銷售量，也有多元開放的生態系以維持創新品質，試圖在“質”與“量”兩者之間取得平衡，是非常值得研究的商業模式。我想從兩個面向來解析小米的成功之道。

策略一）創造經濟規模

從2011年進軍手機市場開始，“功能強大、價格親民”是小米深得消費者心中的形象。除了歸功于研發設計團隊，“不大肆擴充產品線”也是重要關鍵。因為不走“機海戰術”，小米可以把研發的資源與能量，以及采購、生產、品管的經濟規模效益，全部集中在主力產品線，再將利潤回饋給顧客。簡言之就是，專心把少數產品做好，自然成為該領域的專家與贏家。

依循這種模式，小米的移動電源在2015年創下2,000萬臺全球銷售第一的紀錄，可謂經典的代表作。

企業在追求創新、變革轉型的初期，接納各種新點子固然重要，但是搶占市場、創造現金流，才是攸關一個品牌能否“氣長”的關鍵。找出少數的明星商品，挹注全部資源將它做到極致，才能以“經濟規?！眲撛斐龉芾砝麧櫋?/p>

所以千萬別誤以為“經濟規模”只適用于大量生產的制造業，也別認為它與創新搭不上邊。 許多新創公司或者大型集團的新創事業，期待推出市場上獨一無二的產品，但是忽略了這種性質的產品，難以在初期帶來足夠的營收。等不到新產品開花結果，就被財務報表給壓垮了。

小米投入智能手機、移動電源市場時，都已經是產品的成熟期，雖然不容易在功能上有令人驚艷的新發明，但是市場規模已經被先進者（如Samsung、Apple）打開。事實證明，“把成熟產品做到極致”一樣有利可圖、也是一種創新。

策略二）擴大生態系統

用智能手機、智能手環兩項主力產品，再搭配“經濟規模”的效益打出名號后，小米第二階段的策略是擴大“生態鏈”。

把少數幾項產品做到極致，創造出品牌能見度后，“創新”終究需要夠多、夠廣的產品線，才能從“測試市場”、“回應趨勢”進而“領導潮流”。不過把眾多產品線集中在單一企業體，一不小心就會在官僚體制下變成反應緩慢的“大象”，這往往是許多新創公司獲得初期成功后，無法更上層樓的原因。

小米將“創新的能量”建構在周邊的生態鏈（ecosystem），投資的公司涵蓋生活消費、健康醫療、教育游戲、社交網絡、汽車運輸、金融服務等，再從中扶持潛力股，與之一同成長。這樣做的好處，不但降低自建團隊會拉高組織規模與管銷費用的風險，讓研發與營運策略保持彈性，同時也使“創業家精神”不致于快速流失。

從創造用戶體驗的角度來說，我認為小米強大的生態鏈，還包括了數量龐大黏著度高的“米粉”（小米的粉絲）。眾所周知，小米品牌從成立的第一天開始，就投注非常多資源在軟件、服務、社群活動，緊緊抓住一圈又一圈的忠誠用戶。在社群經濟時代，這些人不但成了小米最佳的口碑行銷利器，也是小米獲得用戶意見、預測趨勢的重要情報來源。

相較于許多硬件廠商，大量出貨后和終端用戶就“斷了線”，小米在生態鏈最下游、最前線的螞蟻大軍（用戶），其實才是它最強大的市調部門。

把銷售量轉化為“有機”的顧客關系

“低價”絕對是新進廠商吸引目光、沖刺市占率的好方法。但是在和第一批消費者建立關系之后，很多主打低價的廠商，任由顧客關系的淡化、流失。若是只能重復用低價來吸引新的消費者，那么以財務的觀點來看，只不過是增加了現金的流動，對于品牌價值的累積、商業模式的“有機化”一點幫助也沒有。

因此在一個新創商業模式的思考過程，當我們舍棄了初期的獲利，一定要知道“換回什么”。如果只是換回短期的營收，那么實質的意義不大。因為“資金”是最沒有黏稠性的公司資產之一，許多銀行和創投公司都有豐沛的資金，它一點也不特別。

特別的是我們和顧客建立的“關系”，它是一種可以延伸價值的“有機”資產。通常這個價值不是在短期內被兌換。但是如果可以長期耕耘，它所帶來的價值總和，絕對遠超過最初建立交易關系的投資。

從小米手機崛起的例子我們看到，低價策略和大部分的促銷活動一樣，可以吸引到群眾的目光。差別在于，你在百貨公司買的那些促銷品，大多數在交易結束之后，你和廠商的關系也結束了。但是小米手機設計一套系統（網站、社群app、口碑行銷），讓這一段關系持續加溫，同時也轉換成自己的品牌價值。

創新的必修學分

以前“創新”是一種選擇、一種策略，如今它已經變成企業生存的“必修學分”，不創新就等著被淘汰。再者，過去總以為創新的產品受限于分眾化、定制化的限制，必須放棄經濟規模。然而小米以“求量”又“保質”的營運策略，在品牌市場開花結果，顛覆了一般人對創新的保守定義。