在企業環境迅速變遷的時代里，企業面臨人才世代交替的挑戰倍勝于往日，盡管教育普及后，已經形成在表面上具備高學歷的人數越來越多，但是企業界真正能夠取得及維持適當的菁英人才，能夠讓企業成長，具備永續經營的能量，仍然是相對有限。新舊世代交替的確是當前企業經營者必須面對的最大考驗。

在時代變動頻仍之際，新舊交替間，往往會有傳承不能順利對接之虞。歸諸原因，或可能是未有效地建立起新舊世代間的理念與經驗傳承，而對時代變遷的確實掌握與應變能力的不足，未能掌控未來的變化，也是其中原因。

唐朝吳競編篡之「貞觀政要」一書，述及歷代無論是創業與守成，均賴有為君臣能洞察時勢，治理與規劃，才能締造興盛景象。日本企業家奉該書為「企業帝王學」，推薦為企業界領導人必須熟讀該書，并為人才學圭臬。他們認為人才必須經過長期培育觀察才能具備足承擔大任的能力。

而美國柯林斯所著「從A到A 」一書中，特別提及「找什么人，比做什么事更重要」。更提醒我們人才慎選與慎培的重要性。

因應當前企業環境的變化

因此論及以周詳計劃遴選與培育企業未來接班人選之際，首先我們必須明了當前企業環境的變化。

一）人力資本時代The era of Human Capital來臨。表面上，這是人力充沛的時代，但相對卻是人才市場爭奪戰的時代，我們所需的企業領導人才，既要能應付并解決當今錯綜復雜的變局，也要能預見未來動態性的變化，并提出對策，以領導企業繼續往前邁進。

二）知識經濟與知識管理的挑戰更加迫切。意味著企業界越來越要面對新觀念、新模式、新工具、新產品的挑戰，而能提出因應策略。企業若不能銳意革新力圖去蕪存菁，就有可能面臨衰退與被取代的厄運。畢竟墨守成規、百年老店的時代早已過去。

三）全球化時代來臨了，世界是越來越平了。當時空距離與障礙越來越易克服時，也形成無遠弗屆的競爭壓力。市場會隨著貿易自由化的腳步，形成更激烈競爭的局面。

四）資源稀少與重新分配的必要性。石化能源，水資源，糧食，均將面臨短缺的窘態。也將撼動世界經濟的版圖。

五）無職位增加的繁榮Jobless Prosperity現象已經浮現。近年更加突顯的M型社會的現象，顯示貧富懸殊擴大，中產階層勢力逐漸式微 。造成經營策略與方向定位更大的壓力。

六）企業本身也是實際需要轉型。實體商場轉為網路化、企業重新定位、自動化與高度信息工具的利用，企業變革已成常見模式。

人才應專業、管理、領導三者兼備

以上諸點，是亙古所未曾見的，將以往的經驗做為傳承的價值已經大大降低。

企業界期盼的新一代人才，所需能力必須是專業、管理、領導三者均能兼備。管理能力是指現狀復雜狀況的處置與應對，也就是目前狀況中的亂中求序；而所謂領導能力則是指必須以高瞻遠矚的視界，帶領一個企業邁向求新求變大格局。

一般而言，企業尋求世代交替人選，一則是就現有內部人才中遴選，并培植未來接班人選，如奇異公司的威爾許就屬于這類典型，另一途徑乃假以外求，向外界借將，如IBM的葛斯納、克萊斯勒的艾科卡。若是自內部選材加以培育，其前提是公司內部希望經營方向與傳統能夠大體延續下去，而且其成功的前提是公司繼承方案完善，內部人力資源管理健全、無論招募、人力資源與生涯發展、績效管理以及人才管理均能步上軌道，而且內部人才儲備制度已臻完備。

其中人才管理Talent Management 是指在內部培育新世代的菁英一系列的措施，除了儲訓與績效管理之外，也要進行必要的職務調動（包括輪調、任務指派），以造就他們多方適應與多角度視野的能力。員工期盼經由此人才管理模式，能夠尋求符合他們的職能以及職涯發展方向。而公司也能經由此方式發掘出最適合的接班人力。

有些公司更有縝密設計的繼承方案Succession Plan及引用評鑒中心Assessment Center制度，來選拔世代交替的菁英人才。

繼承方案乃根據被選拔者的潛力與實際能力以及績效等因素評估，將重點放在關鍵員工培育能接受更重要職位的可行性。在實施過程中，首先要確定和了解員工的發展需要，也能讓關鍵員工了解自己的職涯最適合的發展路徑。

透過繼承方案，給予被選拔者應有的發展機會，包括輪調、橫向調動lateral transfer ，專案指派，團隊領導角色，以及各種培訓和發展的機會 。也能確保企業一旦重要職位出缺時，因為儲備制度的完善，可以適時地找到遞補人選。

評鑒中心更以各種有效工具評量，并能預測被評估者對未來預期職務的可勝任程度。這對被評鑒干部也可以了解其長處及應加強處，能夠做為發展的參考。

以上自內部取材的著眼點，固然在傳承上有脈絡的延續，成本與時間較節省，也能提振士氣等優點，但也有可能形成「近親繁殖」（inbreeding）現象，使得企業在推動變革時，若有創新需求時會受到局限，更有可能受到阻礙。

內部舉才 VS. 從外引進

作為世代交替內部舉才的對象，若是與經營者有親屬關系，則建議先到其他外在單位歷練，等時機成熟時，才返回原公司任職，先讓他有基層實務體驗，方能期許他在日后于本公司擔任要職時，因為早有所體會，更能馳騁順利。

至于從外引進人才，成為世代交替者，其優點是可以注入新活力，新氣象，但是如何發展內部人際網路及適應現有企業文化，俾能形成可推動的導因，也是對現有成員與他必須共同承擔的考驗。日產公司聘請法籍高圣擔任CEO，對日產業績反敗為勝與企業文化轉型厥功至偉，相對的，也有先例是引進外來干才擔任要職，卻因為文化或其他因素無法順利施展，逾淮則枳，最后黯然下臺，造成企業與他本人雙重的傷害。

總之，企業的世代交替，的確是關系企業未來成敗與發展的關鍵因素，不能不縝密設計與有系統地進行。