楊進總經理首先分享，當初在1997年開始進入文具用品市場時，希望將廣東的零售經驗移植到華東，由于上海市場是華東地區的首重之地，再加上他本身是江蘇人，對周圍市場比較熟悉，發現當時的批發市場越開越多，且生意越來越好，剛開始上海到蘇州再到每一個城市，包括常熟、張家港的綜合批發市場內的辦公文具生意都非常好，他認為流通是機會，于是在2005年成立上海漢瑪公司，愿景就是做中國最杰出的辦公用品服務商，并且自信的表示到現在也是如此。
用平臺概念將“碎片企業”整合
楊總經理引用英國《經濟學人》的預測表示，“繼IBM剛剛度過100年之后，最有希望的是蘋果，其次是亞馬遜（Amazon）和臉書（Facebook）。這些企業有可能生存100年，甚至更久，因為它們屬于平臺公司。因為平臺整合的企業將是未來趨勢所在。
他認為現今“平臺在未來企業經營上扮演重要角色，能聚合許多“碎片企業”的需求和供給（“碎片企業”，指的是各行各業的產業鏈中，存在的眾多中、小經營規模的企業）。這種情況在大陸尤為突出，集中度很低，急需整合的平臺，而上海漢瑪公司就是扮演這樣的角色，設立一個平臺讓所有碎片企業組合起來。
碎片企業從渠道來說其平臺之一是電商平臺，例如：京東、一號店等，其二是國內外同業廠商。上海漢瑪希望做的是介于制造商與零售商中間代理商的角色，將這些中小品牌建立一個平臺，將碎片平臺化。
另外，他舉出蘋果和亞馬遜是聚合碎片的平臺商業模式典范。過去幾年中，在大陸的碎片聚合平臺也層出不窮，不僅有阿里巴巴這樣的綜合平臺，也有細化到每個品類的鎖具網、五金網、中國襪子網等毛細血管式的垂直平臺，可見眾多企業已發現其中重要性，紛紛加入平臺的行列。
聚合碎片企業的成功優勢
楊總經理認為“聚合碎片理論”是借由平臺聚合大量碎片企業的需求和供給，因為它為雙方提升了交易價值、降低交易風險、降低交易成本。平臺型公司，例如亞馬遜（Amazon）和臉書（Facebook），越做越好，就是因為它充分運用了自身平臺的優勢。這和十幾年前僅僅把商品做好，等著顧客來買的情況完全不同。 他提到現在很多文具企業，不將自己定位為產品公司，而是“綜合型文具供應與服務商”，把很多制造業務外包，制造已經不是重要核心。如果一個企業可以建立一個合理的交易機構，提高效益，擴大規模，如此就能集聚碎片，成為一個很好的平臺，這也是上海漢瑪未來的目標。
整體來說，平臺類的商業模式，楊總分析有以下幾項成功優勢：
優勢1—提升交易價值
對終端消費者而言，平臺者提供多種選擇，也提供了“一站式整體解決方案”，無疑都給消費者帶來更高的“交易價值”。
優勢2—降低交易風險險
平臺規模越大，吸引到的利益相關者就越多，各利益相關者對平臺的依賴性也就越強。與單一市場相比，平臺對單獨某一個利益相關者的依賴性也就變得更弱，如此便可有效降低整個平臺的交易風險。
優勢3—降低交易成本
平臺自身具有的公信力和交易架構的設計，如保證金制度、篩選制度、協力廠商監督、信用評估體系等因素大大降低信任成本。例如：京東商城、淘寶商城等企業，就可為碎片交易提供支付和信用保障。
與單一市場相比，平臺型商業模式提供搜索服務，降低搜尋的成本。在統一平臺規則的監督下，減少“討價還價”和“執行”的操作，降低交易成本。加入平臺的碎片企業分攤多項服務，更容易累積專業化競爭優勢，跟一般企業提供所有服務相比，從長期看也降低相互間的“交易成本”。
創新整合模式創造更高效益
對于大多數聚合商來說，他認為多邊交易平臺的盈利模式更具潛力，大量使用者也擴大其效益，包含交易傭金、差價的核心收費模式，以及基于龐大使用者的周邊營利模式等，如：廣告、附加服務、流量匯出、資料采用等。另外，平臺的盈利模式里，向誰收費，取決于“稀缺性原則”（稀缺性（Scarcity），又稱稀少性、缺乏，即是“有限的資源不足以滿足人們無窮的欲望”的意思）。例如：聚合商提供的核心服務和附加價值較高，且稀缺，那么服務本身就能收費，如百度的資料采擷服務、慧聰網的行業分析報告等。
最后，他談及平臺建立的心路歷程與未來目標時表示，辦公用品流通的企業做起來不容易，需要靠伙伴交流，不能獨自奮斗，很多伙伴一同打拼十幾年，也有革命情感。對未來規劃上，他希望這個平臺可以廣納各式文具商，包含批發市場的小型店家等，并保持開放與中立的角色，讓所有人都愿意加入這個平臺。
漢瑪的核心文化就是要“務實、內斂、勤奮”，楊總和團隊們都很欣賞華為公司的企業文化，那就是“如履薄冰，如臨深淵”的精神，也以這八個字做為共同目標與精神象征，愿與各界共勉之。
