名人檔案×華為創始人兼總裁 任正非
1987年，43歲退役的任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬多元人民幣創立了華為公司。30年后，任正非帶領華為躋身世界五百強之列，改寫中國乃至世界通信制造業的歷史；他創立了中國企業先河的企業治理大法，在判斷企業市場時又極具預見性，被譽為教父級企業家。并榮獲《時代》2019年度全球百位最具影響力人物。
在任正非的帶領下，華為實現了一個又一個目標，當過去的通信產業巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞、西門子等都面臨衰退危機時，華為卻在持續成長。華為的實力究竟有多強：2018年，華為在全球擁有大約18萬名員工。產品與解決方案應用于全球100多個國家和地區。在美國、印度、瑞典、俄羅斯等地設立研發中心，以及36個培訓中心。2018年華為智慧手機的出貨量超過2億部，首次超過蘋果公司。2018年，營收達到7,000億元再創新高，超越思科、愛立信，成為全球第一大通信設備商。
除了以上的硬性指標，華為在全球范圍內的合作夥伴、服務人數，以及在競爭對手、媒體、大眾眼中的評價，顯示出無與倫比的強勢地位。那麼，華為基業長青的秘訣是什麼呢？
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樹立理想，愿景驅動
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在華為只有十幾個人時，任正非就確立了在電信業三分天下的戰略目標，他始終在向同仁灌輸華為是一個有志之人成就夢想的地方，讓一幫有才華的人相信他們不是在華為打工，而是在創立一項了不起的事業。
他知道「開發不是一件容易的事，要做好投入幾十個億，幾年不賺錢的準備」，但他仍堅定不移地走下去，從困境中走出一條全新的路來。也明知做房地產可以一夜暴富，他仍選擇苦行僧一般的活法，以苦修的方式研發產品，讓華為活下去，再慢慢長大。而且，任正非是個「偏執狂」，即使是在華為充滿危機的時刻，他依然對華為的前景表現出不可救藥的樂觀，堅守內心的信念。
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走正道，努力打造一個有靈魂的企業
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企業要活著就得有靈魂，靈魂是企業文化的核心。在華為人的大腦中，文化不是靜止的，而是不斷挖掘、 總結、提煉，從而最大限度地被同仁接受。
華為從床墊文化、狼文化和運動文化中提煉出了核心部分：「以顧客為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗」。任正非說：這就是華為超越競爭對手的全部秘密，是華為由勝利走向更大勝利的「三個根本保障」。這三個方面相互支撐：以顧客為中心是長期堅持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗是實現以顧客為中心的手段和途徑；以奮斗者為本是驅動長期堅持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以顧客為中心的內在動力。
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團隊保持活力，組織結構均衡發展
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華為先后幾次進行內部組織調整，構建起矩陣式管理模式，并形成了干部輪調制度。并采取兩種方式：一種是業務輪換，比如讓研發人員去做中試、生產、服務，真正理解什麼叫作商品，才能成為資深技術人員；如果沒有相關經驗，就不能叫資深。另一種是讓中高級干部的職務輪換，一是有利于公司管理技巧的傳播，形成均衡發展；二是有利于優秀干部快速成長。他們有實踐經驗，在各個崗位上進步很快，又推動新的同仁投入這種回圈。
但是，不久任正非又發現了新的問題：在矩陣式管理模式下，相互平行的部門之間因為沒有隸屬關系而缺少溝通和主動配合，求助者往往得不到及時援助，公司的共用資源不能發揮最大效益。于是2000年底，任正非提出了「均衡發展」的原則。均衡發展就是抓企業最短的一塊木板，基本措施是建立起統一的價值評價體系、統一的考評體系，使人員在內部流動和平衡成為可能。任正非認為，重視技術、重視行銷，這并沒有錯，但每個鏈條都是很重要的。華為每個階段都有不同的治理結構，也就是說，持續的管理變革是團隊保持活力、組織結構均衡發展的保證。?
結成「生命共同體」，讓華為人萬眾一心
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傳說華為薪酬高，與之相對的是，高壓與高薪并存。實際上，華為的基本酬勞與同類企業并沒有太大的區別，高薪主要來自華為給同仁配發的股份所產生的分紅，華為能夠一直保持人才優勢，配股政策功不可沒。
這就等于把公司的利益與同仁的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎工程師如果能為公司服務好顧客，爭取到一份訂單，年終獲得的配股額度、股利以及年終獎總額，會比一個坐在辦公室但績效未達標的高級主管還要高。
在華為有「1 1 1」的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將大幅超過工資。這在號稱重視同仁福利的歐美企業都很罕見，而這個源頭竟然只是為了三個字—「活下去」。
最后，綁定顧客的利益。華為的企業文化第一條就是「以顧客為中心」。這句話說起來容易，實踐會遇到很多困難。通信產業可能會因為技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的產品；一個電信商為了滿足消費者，可能需要用到三種技術標準，采購三套不同的機臺，其中的安裝與后續維修費用甚至高于購買機臺本身。從制造商的角度來說，自然希望顧客購買更多產品以賺取更多的服務費。
這個算盤連小學生都會打，但華為走了一條逆向的道路就是幫顧客省錢，為此，華為站在電信商的角度思考，主動研發出把三套標準整合在一個機臺的設備上，幫顧客省下了50%的成本。顧客省下的錢，可以用于其他投資，研發出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長，這是華為的生存之本。
2011年，在日本福島核災的恐怖威脅下，華為同仁仍然展現出服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協助顧客搶通了300多個基站。自愿前往日本協助的同仁，需要經過身體與心理素質的篩選，足夠強壯的人才會被派到現場。顧客為此非常驚訝：「別家公司的人都跑掉了，你們為什麼還在這里？」、「只要顧客還在，我們就一定在」，當時負責的華為同仁回答得理所當然，反正我們都親身經歷過汶川大地震。
華為的成功不僅僅是它創造了巨大的物質財富，更在于它創造了豐富的精神財富。任正非作為華為的精神領袖，解決了企業的戰略與目標問題，得以在自己的旗幟下召集更多的能人志士。他也是一個非常有危機感的企業家，總想著明天華為就會倒掉。在華為面臨困難時，能夠帶領大家面對困難；在華為發展較為順暢時，能夠提醒華為同仁可能面臨的問題；在電信行業跟隨了20多年后，他知道及時要求華為人怎麼做好一個領跑者。
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任正非拒絕了很多媒體采訪，卻與福布斯英文網「中國企業的國際愿景」專欄主編楊林進行了一次座談。楊林從任正非的談話中提煉出了主題：「我們除了勝利，已經無路可走了！」
好書推薦 《任正非傳》華為沒有成功，只有成長
作者：林超華
出版社：華中科技大學出版社
本書以任正非的生平為主線，用探究事實真相的寫實手法，以多述事件、少發議論為原則，展現了他學者的思辨、智者的膽識、軍人的風度、大師的風范、哲學家的深刻、作家的詼諧風趣的現代企業家形象。
