觀察近幾年來，眾多企業正面臨新世代環境巨變的挑戰，在創新的潮流下，企業必須不斷的思考如何求新求變，突破重圍，新的觀念與技術在近十年內傾巢而出，如工業4.0、物聯網、AI（人工智能）、大數據、機器人、電動車、無人機、VR（虛擬實境）、智能型手機等，這些新事物大幅度的改變了人們的行為模式。

試想您在搭無人車上班的路上，通過VR未來商城上，有專業數千人的設計團隊通過人工智能，依據您過去的消費信息所顯示的喜好，為您設計專屬的衣服，通過VR簡單的幾個手勢，您可看到試穿的虛擬實境影像后，選擇喜歡的衣服下單，隨后通過萬物聯網的世界，在幾小時后您方便的任何地方，有無人載具或機器人送到您的手上，這是我們進行中的世界，人們的“行為”產生巨大的變化，也因此企業服務模式，被迫需要改變。

「行為」改變迫使工作流程跟著變

工作流程分析近年在企業中越來越盛行，主因在前述所提到人們的消費“行為”改變，而迫使提供產品或服務的工作流程必須跟著變，否則自然將落后競爭對手，甚至被市場淘汰。以過去這一年所輔導過的幾家金控銀行及壽險業為例，隨著行動支付的科技不斷的進步，可通過Apple Pay或支付寶消費的場所越來越多，背后所需支持的相關行政工作流程，如行動支付系統推廣與建置流程、信息安全管理流程、手機操作的支付APP作業流程等，這些工作流程自然都必須跟著改變，因應工作流程的大量調整，有的是改良修正、或者是全新建置，或者是新舊整合，面對這些工作流程的變更，如何有效管理，成為大多數企業管理者主要面對的難題。

運用流程圖描述現況

企業的營運是由無數的作業流程組合而成的，運用流程圖工具將作業流程具體描述，也幾乎是企業的不二選擇，但是如何將作業流程正確完整的描述，不見得大家都知道，一個好的流程圖，應以達到“說”、“寫”、“做”三位一體與否來衡量。當相關的負責人口中所說的流程，等于文件當中所寫的流程，并且與實際執行的流程相同，也就是說、寫、做相等，此時的流程圖才可稱得上完善。企業的流程圖若能扎實準確的建構，將是企業非常重要的根基，完善的流程圖不僅可作為工作者當下的遵循依據，使作業流程有所標準，更可提供企業進行流程分析與優化的良好基礎。

流程的架構與組成元素

流程圖的架構上主要包含活動流與信息流，活動流是以圖型化的方式表示，其組成元素是由數個不同的圖形符號組合而成（如：矩形代表活動、菱形代表判斷、箭號代表信息流向等），而信息流是解釋每一個活動進行運作時的相關信息，其組成元素包含活動的作業時間、輸出、輸入、控制規則等信息，通過活動流與信息流的對應表示，能充分的描述作業流程的運作。描述流程的區域若很大時，可以多層次的作業流程，進行階層式的展開，這樣的流程架構則能應付無限的流程擴充與調整上的需要。

魔鬼就藏在流程里

在管理任何區域流程時，經常通過作業標準化的程序，建立清楚的標準化作業程序書（SOP），若能將現況作業流程圖描述明確，不僅能達到建立標準的基本目的，還可以提供培訓工作人員的基準。除此之外，標準化作業程序書中的流程信息，提供了企業管理者優化的最重要基礎，這個基礎資料指的就是前面所提到工作流程圖中的活動流與信息流，營運中的所有作業流程都存在提升效率的機會，流程是由一個個活動所組成的程序，若程序發現問題，其原因自然來自其中的活動所產生，若再進一步的分析，問題可能來自于活動信息流中的輸出、輸入、控制規則等，常言道，魔鬼藏在細節里，而細節就在流程的活動與伴隨的規則里，由此下手則能充分掌握優化流程的契機。

流程分析的方法

有了流程圖，而不知如何下手分析，是普遍存在于企業的一個現象，基本的流程分析切入點，除了上述所提到的?①?活動流與?②?信息流外，還可以從?③?活動時間及?④?活動成本來進行分析，若能好好的探討這四個主要方向所存在的問題，相信絕大多數的流程問題都會被挖掘出來，但朝這四個方向進行分析又該如何進行，是關鍵之所在，以下將個人過去近二十年在企業實戰與顧問輔導的經驗，分享實務的流程分析作法給大家參考：

①?活動流：依每個活動作業的記錄與事實，列出、歸類并統計所發生問題；問題的探討方向，除了包括活動直接產生的異常或錯誤外，也要就其活動的價值（Value），探討其是否有無價值（NVA，Non-Value Added）或低價值（LVA，Low-Value Added）的狀況，關于活動價值的分析，也經常要將活動流與信息流一起配合研究，舉例當發現問題活動時，若分析其信息流的輸入與輸出相等，表示該活動并未將輸入進行任何轉變，也表示該活動并無價值，活動流中的異常、無價值或低價值的問題，一般而言，為最容易被發現的改善機會，流程的負責人（Process Owner）應在發現這些問題時，即時的檢討與改善。

②?信息流：分析輸入、輸出及控制規則，將信息流產生的錯誤，分析其中的原因，并尋求解決對策，或優化其活動的控制規則，提升活動的效能與價值，此一部分的改善通常較為復雜，但也往往能獲得較大的改善空間，值得深入挖掘。

③?活動時間：量測流程中每個活動的作業時間，將活動流程分析其關鍵要徑及要徑上的活動，又稱為關鍵活動，再進一步分析每一個關鍵活動，探討其中是否有不合理的耗時狀況，若能找出可降低耗時的問題，分析原因并解決，將能有效縮短整體流程的作業時間。

④?活動成本：統計每個活動成本，再由80/20原則找出成本最高的活動項目，接著進行活動成本的層層剖析，例如分析該活動的固定成本及變動成本兩部份，以找到可減少活動成本更細的項目，再進一步的尋求改善方法。

找到問題的真因才能對癥下藥

問題與原因是不相同的，問題是一種表面的征候，原因是導致問題的源頭，互為因果關系，這種邏輯因果關系也是探究問題真因的重要關鍵，一般可使用魚骨圖或系統圖（Why Why分析）進行真因探究，此兩種工具的基本邏輯也是采上述的邏輯因果關系進行，這兩個工具所探討出的末枝細項為可能的真因，需經過事實數據的驗證，方能確認其為真因。

與時俱進的創新對策

流程分析的目的并非止于問題的探討和找到真因，徹底解決真因，不再復發才是目的，針對真因對癥下藥，并非空想或單憑工作上的經驗就足夠，對策的發展也應運用方法，如使用工業工程的改善四大基本手法ECRS（Eliminate、Combine、Re-arrange、Simplify）進行對策發想。另外，對策應建立與時俱進的思維，引用先進的對策方案，如物聯網、機器人等，若因資源與預算限制無法一次性導入，也應分階段導入，才能持續有效的改善與維持良好的企業競爭體質。

導入系統化流程管理 激發創新思維

企業要導入可持續推動流程分析與再造機制，并不容易，首先應尋求高階主管的共識與承諾，接著成立或指派推動此工作的權責單位，很多已成功導入多年的企業，通常以成立TQM（Total Quality Management）組織，來推動此一工作，工作內容包含辦理相關的專業培訓，并實質與企業高階管理者的營運方針結合，協助企業內各單位進行流程優化的專案活動，并定期辦理優良改善專案的競賽活動，刺激企業持續成長，這些作法非常值得尚未導入的企業借鏡與參考，期望企業管理者能深度重視流程管理，有效活化企業體質，再創企業營運的高峰。