石滋宜談經營_先有伯樂才能傳承

培育超越自己的人，讓自己更上一層樓

2012年《天下雜志》“臺灣30大集團接班”關鍵報告結果顯示，臺灣30大集團，超過六成接班狀態不明，僅有兩成企業明確點名“接班人”，顯現出企業正面臨共通的交棒危機。

事實上，領導者應該從甫上任的第一天開始，就要尋找接班人才，做好萬全的準備與培育，這是領導者無可回避的任務。換句話說，身為領導者，不僅是自己能創造出轟轟烈烈的成就，更重要的是，還能培育出超越自己的人才來接班，讓自己更上一層樓，往更高的層次發展。

有些領導者擔心當培育好的人跳槽怎么辦？答案很簡單，誠如葉公問政。子曰：“近者說，遠者來。”（子路篇-16）葉公問怎樣治理國家。孔子說：“讓國內的人生活在這里很喜悅，讓國外的人都想來投奔。”所以經營者的首要任務是塑造培育與傳承的環境，讓人才在這里聚集蓬勃發展，技術經驗可以傳承，自然好的人才會不斷的想來，也不用擔憂人才流動的損失。

塑造學習、分享與不怕失敗的創新環境是重要關鍵

不怕失敗的環境，才能使每一個人勇于發表自己的看法或創見，而相互之間腦力激蕩的結果，可以使原本一個單純的觀念，更趨于成熟。

企業里頭有許多非凡的天才，如果讓他們做喜歡的事，自然就會變成十個人的力量，但是，如果讓他們做討厭的事，那就只會變成半個人的力量，這其中的差距高達二十倍。

事實上，經營者必須清楚的體認，任何新觀念、新產品的開發都自有風險，萬一失敗了，企業主的態度是能否塑造良好環境的主要原因。

就像日本本田公司，成功有成功的獎助，失敗也有失敗的獎助。因為倘若失敗的同仁，立即受到責罰，誰愿意再嘗試？所以不應以功過論英雄，失敗的責任應由業主自行承擔，否則同仁連嘗試都不敢了，更遑論激發創造力、思考力和學習力。

身為一位企業經營者，該如何培育同仁成長？我認為，不應該去教同仁怎么做，而應該去塑造一個能讓他們自由發揮的工作環境，如松下幸之助所說：“先培育人才，再讓他們去做事。”雖然是句很平凡的話，但仔細深思卻有其道理。

最近有人送我一本書，書名為《嚴家淦總統行誼訪談錄》，我細細的閱讀，越讀越深感佩服，我想可以用“完人”來形容嚴家淦先生。其中關于人才部分，從幾個人的言談中，我們就能了解。俞國華先生說：“嚴院長的行事風格，非常能夠充分授權。閣員有問題請教他，他會仔仔細細地為閣員解決問題。一旦閣員開始執行，就很少干預。在嚴院長手下任事的人，都十分感謝他‘充分授權、尊重部屬’的風范，也因為如此，部屬才有發揮的空間。他對后輩，多有鼓勵，為國家培育不少人才。

王昭明先生則說：“臺灣這樣的成功，表現于社會的，多半是執行的人，留給社會很深的印象。這其中包括尹仲容、孫運璿、李國鼎，他們都是負責執行的人，社會對他們的印象很深刻；大家公認這些人對臺灣社會的貢獻很大。但是，大家看不到嚴先生在后面策劃，他讓這些人能夠將策劃的東西付諸實施，并且執行時能得到順利的結果。”

世界銀行前總裁布萊克，也曾經盛贊嚴先生不凡的成就：“提到經濟學者所稱的‘臺灣的奇跡’，沒有人比嚴家淦先生厥功更偉。”

所以嚴先生四公子嚴雋泰就說：“父親并沒有跟我們說什么，但是家人都知道，他基本的觀念、一貫的風格都是要往長遠想，一心要為臺灣的經濟發展及民主政策打好基礎。”

換句話說，嚴先生就是真正的文化與環境的塑造者，幫助大家解決問題，使大家能夠在舞臺上盡情發揮最大潛能，也都能成為獨當一面的領導者，所以在當時人才從來不曾感到欠缺，人人充滿了活力與希望，而這些人的風范也讓后人非常的感念。

或許我們無法像嚴先生擁有如此大的心胸與修為，但我們一定能夠在自己位置與領域上扮演更好的角色，無論你是企業或組織的領導者，就請你從現在開始嘗試去做：

DO1 在任何職務上培育你的接班者。人是企業競爭力最珍貴的資源，你必須像農業栽培，在各個職務上都需要有這樣的想法與行動。也就是時時要有找接班者的打算，領導格局才會大，企業才有永續經營的機會！

DO2 有計劃與步驟的培養。逐步授權讓有潛力的接班者學習成長，譬如參與經營決策，或擔任某些業務的執行負責人，從單一項目到全面賦予CEO重任，時間從一星期、一個月、半年，讓他具備掌舵的能力。并且是同時培養多人，重視他們，讓他們有發揮的空間，不會因為你離開就無法經營。

DO3 形成以人為本、愿意認同企業的文化。有些人以為領導者建立領導魅力就可以讓他們跟隨，但我必須說這是不夠的，應該養成認同企業而非個人崇拜的價值觀，如此即使領導者個人出走，也不會造成企業人心崩解。

因為領導者就是要學習讓自己成為伯樂，盡全力去培養與鼓勵同仁，使得看似平庸的人都能成為天才，讓他們跟你共同去創造意想不到的事業與成果！