有一次我和他單獨吃飯，我不禁有感而發。我告訴他：謝謝他這些年來的努力，我非常滿意和他一起工作的狀況，能和他一起工作，是我一生最大的幸運。
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沒想到他聽了我這樣說，回答了令我意外的話，他說：我完全不用感謝，因為他的工作完全是針對我的態度，所做出來的回應。他說：「遇到了一個百分之百信任的老板，我怎能不涌泉以報呢？」
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他還告訴我，他之前遇到的老板，要不就是龜毛，要不就是過度小心、注重細節，導致他應付起來十分辛苦，經常要小心謹慎。自從和我一起工作后，他終于感受到隨心所欲的樂趣，做起事來格外賣力。
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聽了他的話，我也說出我心里的話：我的信任是視人而定的，我并不是對每一個主管都是這樣信任，我只對成熟干練的主管，才會給予百分之百的信任。
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對于新升起來的主管，表面上我雖然是充分信任的態度，可是事實上我預留了許多檢核的關卡。以批公文為例，對于非例行性的公文，我都會看得十分仔細。必要的時候，我還會請主管前來詢問，一直到真正弄清楚，我才會在公文上畫押。
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又如每年檢討預算，我也會仔細分析主管的達成狀況，只有在他達成目標預算時，我才會逐步放大我對他的信任。?
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在交代新任務時，我除了說明目標之外，我還會交代許多關鍵性的細節，我不能放心讓沒有完全信賴的主管放手作為。?
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唯有當主管通過了這些考驗，成為讓我可以信任的人時，他們才會享受到被充分信任的待遇。?
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大老板對部屬要有不同的信任方式，只有少數人可以完全信任。
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1.對完全信賴的人，還是要建立適當的檢查站，對規模較復雜的任務仍然要適時介入檢查。
2.找到完全信賴的人，必需經過循序漸進的檢查，才進一步放寬信賴。
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信任是最大的力量來源
經營企業必須要建立上下之間可信賴的組織文化，管好財務與法務，其余的工作都可交由直線主管負責，這是組織信任的基本原則。適當的建立核決權限，用金額的大小，來賦予權限。
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二○○一年城邦公司把大部分股權賣給了李嘉誠，開啟了新的發展之路，這是一個很特別的企業經營經驗。
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在交易之初，我身為當事人，非常好奇這位被稱為李超人的經營之神，將如何管理他完全不了解的媒體產業，而且是遠距的監管方式？
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我唯一能確認的是在交易之初，李先生的承諾：他為什么要買城邦？是因為他信任我們是最專業的媒體經營團隊，而且擁有最誠信正直的人格，所以他會完全放手經營。
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果真派來的監管人員除了一位執行長，只有另兩位人員：一位是財務，一位是法務。李先生的說法是：企業運營，只要管住財務與法務就不可能出大錯，所有有關媒體運營的實務，他們完全不懂，也不需要懂，只要完全信賴我們就可以了。這樣的信賴，令我們感動，當有人推心置腹時，我們怎能不粉身碎骨以報！
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接著來的代表只和我們議定了概括的核決權限（Level of Authority, LOA）：單筆支出超過一定限額，才要報告母公司核準。
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當時我們就反映，所給額度不夠，因為我們每個月都有例行的印刷、紙張費支出，都超越限額，那要逐筆呈報，太過麻煩，也沒有必要。
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李先生的代表很和善，經協商后，立即同意，原有的限額規定不變，但加一條例外條款：如屬經常性的支出不在此限，可放寬到近百萬人民幣，才需要呈報核準。
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這樣就解決了我們授權的困擾，也開啟了未來二十年，母公司充分信任授權、我們團隊努力打拚之路，也創造了城邦二十年來，年年獲利賺錢的輝煌成果，也不負李先生對我們的信任，他對我們的投資，也早就回本。
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而且我非常尊敬李先生的識人之明，代表他的監管者，每一位都英明睿智，也都能秉持李先生信任的態度，留給我們團隊最大的運營空間，用最低密度的管理方式，讓我們能放手打拚，完全無后顧之憂。
這是李先生經營管理的大原則，但除此之外，也還有一些小事，可顯示出李先生企業經營的一些奧妙。
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如「長實和黃」內部有一條潛規則，就是各子公司執行長皆不可買公務車，只能買公務用貨車；要買轎車，須呈報董事會核準。
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我不知道此規定的原因，但揣摩公司原意，應該是避免子公司主管圖利自己，購買豪華轎車，這也可見李先生管理的細微面。
另有一條規定是，子公司如有對外投資，就算只是投資一塊錢，也要呈報董事會決定。
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這幾乎是禁絕了對外投資之路，但又不是禁止，保留了董事會同意核準的彈性。這也確保了李先生的公司能專注本業，不隨便擴張的原則。
二十年來城邦能穩健經營、長保獲利，我自己確信，這是來自李先生的信任，信任能發揮最大的力量。
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1.核決權限的議定，也可以經過討論，來決定金額的大小，以避免干擾直線主管的工作。
2.信任也是領導人必備的特質，不要事事干預，讓工作者可以放手做事。
3.信任之外，組織也可以訂定絕不可以做的事，如公司不對外保證等，以杜絕弊端發生。
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名人檔案 ×何飛鵬 城邦媒體集團創辦人
城邦媒體集團首席執行長，媒體創辦人、編輯人、記者、文字工作者。擁有三十年以上的媒體工作經驗，任職于《中國時報》、《工商時報》、《卓越雜志》等媒體，并與資深媒體人共同創辦了城邦出版集團、電腦家庭出版集團與《商業周刊》。
