每一家成功企業遲早都要面對策略轉折點。除非企業能夠適應主流的新規則與條件，否則公司的衰敗無可避免。這種轉折點若能有效管理，便可提供重新定位公司的獨特機會，藉此讓公司透過組織重整變得更強大，并更有實力在新的商業營運條件和環境中建立可永續發展的競爭優勢。

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沒有所謂保證無誤的方法可以精確判斷策略轉折點是在什麼時候發展出來的。有時候會發生某件大事，但更常見的是，等到一連串警訊和暗示逐一出現后，人們才會恍然大悟。

因此，唯一合理的做法就是，公司內部針對市場上無時無刻釋放出來的多種訊號，持續保持廣泛且熱烈的討論，然后等待一個共識浮現，它將提醒公司面對即將來臨的策略轉折點。

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公司內部的討論應該要圍繞著3個關鍵問題：

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問題1：你視為主要競爭對手的公司要進行變革了嗎？?

若是如此，你的「主要競爭對手」為何把重心轉移了？ 這是產業中有重要發展的警訊嗎？

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問題2：你的主要互補廠商要改變重心了嗎？

有新的公司對你而言會是更重要的策略夥伴嗎？ 若是如此，這或許再次暗示了該產業會有根本的變革。

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問題3：你的公司管理團隊是不是突然和新興的產業發展趨勢脫節了？?

若是如此，這或許再次暗示著策略轉折點即將來臨。

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每一家公司都有前線人員，相較于資深管理團隊，他們更加熟悉產業現狀。這群人會頻繁地告誡管理團隊他們該擔心的新市場現狀。因此，管理團隊應該判斷這些資訊是否暗示后續更重大的變化。

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要從假警報中過濾出真資訊，最好身處在歡迎并鼓勵熱切討論的環境之中。理想上，組織內部的討論應嘗試建立一種客觀的框架，任何對立的討論都可以被納入考慮。

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即便如此，也要記得多數的策略轉折點通常要等到事后回顧，才會變得清楚。因為任何事件的處理都需要即時去面對，大量且常常矛盾的暗示和眾多迫切議題同時發生，而這些問題需要立即的回應，因此才會造成困惑的局面。其他重點還包括：

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重點1：從第三方收到資訊時，記得他們正盡力維持產品或服務的重要性

也許會為了這個目標而美化他們傳遞給你的資訊。

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重點2：通常親自探索一些議題可以帶給你一些前所未有的洞見

這可以幫助你判斷某些事物是否只是一時的炒作，想要誤導你而已。

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重點3：你無法透過某事物第一個版本的品質，判斷策略轉折點的可能性

過去50年來，幾乎所有最重要的科技產品在第一個版本上市時都顯得平凡無奇，它們長期的潛力要等到后續的版本推出后才顯示出來。

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鼓勵內部進行廣泛的討論，涵蓋技術、行銷和策略議題。理想上，這類的討論要納入不同管理階層的人士、公司外部人士、顧客與供應商。如果要能有效判斷新興的策略轉折點，討論過程就應該讓所有參與者都有力且熱情地發表他們的意見。

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創造一種有效的內部討論很難，維持這類的討論也非常辛苦。然而它所換來的回報是一種能隨著公司成長適應新的市場以及市場條件的永續公司文化。公司至少有機會改變并迎合新興市場的需求，而不是遠遠落后。